電子采購與傳統(tǒng)采購區(qū)別
電子采購是由采購方發(fā)起的一種采購行為，是一種不見面的網(wǎng)上交易，如網(wǎng)上招標、網(wǎng)上競標、網(wǎng)上談判等。人們把企業(yè)之間在網(wǎng)絡上進行的這種招標、競價、談判等活動定義為B 2 B 電子商務，事實上，這也只是電子采購的一個組成部分。
電子采購比一般的電子商務和一般性的采購在本質上有了更多的概念延伸，它不僅僅完成采購行為，而且利用信息和網(wǎng)絡技術對采購全程的各個環(huán)節(jié)進行管理，有效地整合了企業(yè)的資源，幫助供求雙方降低了成本，提高了企業(yè)的核心競爭力。可以說，企業(yè)采購電子化是企業(yè)運營信息化不可或缺的重要組成部分。電子采購使企業(yè)不再采用人工辦法購買和銷售它們的產(chǎn)品，在這一全新的商業(yè)模式下，隨著買主和賣主通過電子網(wǎng)絡而聯(lián)結，商業(yè)交易開始變得具有無縫性，其自身的優(yōu)勢是十分顯著的。
傳統(tǒng)采購模式下，企業(yè)采購流程非常復雜，包括采購申請，信息查詢發(fā)布，招標投標評標，治談簽約結算，物流配送交割、協(xié)調相關部門等在內(nèi)環(huán)節(jié)全部手工操作，浪費了極大時間成本和人力成本，過程效率低下。采購部門的管理人員需要處理大量的事務工作，無法在戰(zhàn)略的高度上擔任起所負責項目的損益分析、評估和決策，也不可能實行前瞻性的采購管理、建立供應商戰(zhàn)略合作伙伴關系、重新審視采購模型、供應商合理化運作等等。
電子采購與傳統(tǒng)采購區(qū)別最大的就是效率。
傳統(tǒng)采購的三大弊端：
1、物料采購與物料管理為一體。目前決大多數(shù)企業(yè)行使采購管理的職能部門為供應部(科)，也有企業(yè)將銷售職能與采購職能并在一起，稱為供銷科。在這種模式下，其管理流程是:
需求部門提出采購要求指定采購計劃/定單。詢價/處理報價一>下發(fā)運通知一>檢驗入庫一>通知財務付款。
上述是一個完整的采購業(yè)務流程，在實際操作中有些流程如詢價/報價在很多企業(yè)中不是每次都進行的，該流程主要缺點是:物料管理、采購管理、供應商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監(jiān)督和控制機制;同時在這種模式下，供應部(科)擔負著維系生產(chǎn)用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應，必然會加大采購量，尤其是在原料漲價時，這樣容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應付帳款。
2、業(yè)務信息共享程度弱。由于大部分的采購操作和與供應商的談判是通過電話來完成，沒有必要的文字記錄，采購信息、和供應商信息基本上由每個業(yè)務人員自己掌握，信息沒有共享。
其帶來的影響是：業(yè)務的可追溯性弱，一旦出了間題，難以調查；同時采購任務的執(zhí)行優(yōu)劣在相當程度上取決于人，人員的崗位變動對業(yè)務的影響大。
3、采購控制通常是事后控制。其實不僅是采購環(huán)節(jié)，許多企業(yè)對大部分業(yè)務環(huán)節(jié)基本上都是事后控制，無法在事前進行監(jiān)控。雖然我們承認事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業(yè)減少許多不必要的損失，尤其是如果一個企業(yè)橫跨多個區(qū)域，其事前控制的意義將更為明顯。
傳統(tǒng)模式下的采購管理主要存在上述3個問題，通過ERP(Enterprise Resource Planning )系統(tǒng)的實施，如何發(fā)現(xiàn)采購管理環(huán)節(jié)中的間題，集中力量解決急需解決的核心問題，并通過系統(tǒng)運行為采購管理帶來持續(xù)改進的效果呢?
一、以職責為核心
在傳統(tǒng)的管理模式下，其貫穿的管理思路是基于部門的管理，其層次首先是部門，其然后是部門對應的工作范圍，如我們在企業(yè)組織機構圖中能夠找到供應部(科)，之后我們進一步去了解供應部負責的具體工作。而在ERP系統(tǒng)中，尤其是國外大型ERP系統(tǒng)，每名員工首先是對應各個職責，這些職責既可以是系統(tǒng)預先設定的，也可以靈活進行定義。
系統(tǒng)將部分工作從采購模塊中全部或部分剝離出來，如提出采購請求、檢驗入庫、通知財務付款、供應商管理這幾個工作等。系統(tǒng)的這種設計方法是將所要完成的工作分解成相關的職責，并對應到模塊中，在ERP實施中，最好將屬于一個模塊的職責進行組合成一個工作組或業(yè)務部門，這樣做的益處在于:
企業(yè)將同一類業(yè)務進行集中處理，體現(xiàn)集中管理的思想。如某企業(yè)在實施中通過職責分析，發(fā)現(xiàn)同一個采購定單職責由多個業(yè)務部門所擁有，在咨詢顧間的建議下，將其收歸為一個部門，減少了大量采購資金。實行集中管理還減少了許多協(xié)調工作，因為企業(yè)的跨部門協(xié)調是一項費時費力的工作，減少了這些工作，無疑極大地提高了辦事效率。
將屬于庫存的職責從原有的職能部門分離出去，有利于加強業(yè)務監(jiān)督，因為從庫存管理角度講，希望存貨的資金占用最少，存貨的數(shù)量越少管理也越容易，而采購部門希望存貨的數(shù)量更多一些以保證生產(chǎn)要求，這樣的一對矛盾使得庫存管理部門盡可能的結合生產(chǎn)消耗來制定相關的庫存補充計劃，包括最大一最小計劃、物料調配計劃等，而采購部門通過對存貨的定期檢查來避免缺貨。經(jīng)過一段時間的運行，其存貨必然會調整到一個相對合理的水平。物流管理和資金流管理分離，即將通知財務付款職能放到財務部門，體現(xiàn)資金流隨物流而動的管理思路，避免了對供應商付款中的很多人為因素，同時對盲目采購也起了相當?shù)南拗谱?/span>用，因為付款的權利不在物流部門。
二、基礎信息高度共享
雖然許多企業(yè)在實施ERP時都將減少日常工作量作為成功標準之一，但在使用ERP系統(tǒng)后，有些崗位的工作量是會增加的，尤其是提供基礎信息的崗位。具體到采購管理中，采購員、詢價l報價管理員的工作會增加，因為以往這些工作都是通過電話來完成，而ERP系統(tǒng)要求所有的采購單據(jù)都要在系統(tǒng)中進行記錄，這樣做對采購管理會帶來如下變革：
1、業(yè)務的可追溯性強。ERP系統(tǒng)可隨時查詢?nèi)魏螘r候與任何供應商發(fā)生的采購業(yè)務，并可以查出該筆業(yè)務進行的狀態(tài)，包括庫存接收的數(shù)量、采購退貨的數(shù)量、發(fā)票數(shù)量等;
2、減少業(yè)務操作中的人為因素對供應商的管理。在采購管理過程中，傳統(tǒng)的供應商管理存在大量人為因素。使用ERP系統(tǒng)后，系統(tǒng)將按照設定的指標對供應商的狀態(tài)進行分析，包括供應商供貨質量分析、數(shù)量分析等，并從中總結規(guī)律制定相應的供應商管理策略，如設定相應的配額和詢價優(yōu)先級等。這樣將業(yè)務人員的調動對工作的影響盡可能的減少，新來的業(yè)務人員可以通過系統(tǒng)方便的查詢某一類供應商的名單、聯(lián)系方式、歷史供貨記錄，并按照設定的供應策略進行采購業(yè)務。
三、控制體系完備
事前控制、事中監(jiān)督、事后分析二這一管理理念在ERP系統(tǒng)中的具體運用，是ERP系統(tǒng)與傳統(tǒng)信息系統(tǒng)最明顯的區(qū)別。
流程有序在ERP系統(tǒng)中可以設定哪些物料必須經(jīng)過采購申請，哪些物料必須首先制定A、的采購計劃等來對采購工作流程進行控制，來細化采購部門的日常管理，加大管理幅度。
審批嚴格雖然在傳統(tǒng)模式下，我們也強調采購管理要按照一定的層次進行控制，但是在實際操作中，尤其是跨地區(qū)的公司要這點非常難。通過ERP系統(tǒng)建立采購單據(jù)的審批控制流程，可以控制不同職責的員工可以采購哪種物料，其采購金額上限是多少，超過一定的金額必需經(jīng)主管領導審批，否則ERP系統(tǒng)中將無法繼續(xù)處理該單據(jù)，包括接收相應的貨物、進行付款等。如果一個公司采取集中財務模式，那么配合采購流程的控制，其效果將更明顯；
監(jiān)督有方。在采購業(yè)務處理過程中，監(jiān)督人員(不僅指采購部門領導)若通過查詢發(fā)現(xiàn)業(yè)務處理有問題，則可以終止或暫停業(yè)務處理，直到間題解決為止。如若發(fā)現(xiàn)某定單屬于重復定單，可以將其暫停，查明原因，或取消該定單;
區(qū)別于傳統(tǒng)管理模式，ERP系統(tǒng)還可以隨時運行需要的報表，來反映某一時期采購業(yè)務的執(zhí)行情況，包括趨勢分析等，為下一階段工作改善提供及時的信息；
ERP系統(tǒng)實施對采購管理的改善不僅局限于上述3個方面，更重要的是它為業(yè)務人員帶來了一種體驗，讓業(yè)務人員認識到信JA技術是如何改變和優(yōu)化業(yè)務流程的。隨著經(jīng)濟日益全球化與信息技術發(fā)展，比價采購作為企業(yè)集團加強成本控制的有效手段，已被眾多大型企業(yè)集團所應用，其中電子比價采購已成為一種重要的電子采購工具。
何為比價采購?
比價采購是采購商發(fā)布采購要求及相應的交易條件，由供應商在規(guī)定的時間內(nèi)競價，采購商根據(jù)信用、價格、成交歷史等因素選擇最終確定供應商。
比價采購擴展了企業(yè)選擇供應商的范圍，提高了供應商的整體水平，通過比價采購使采購方以低成本獲得更好的供應商，還可以降低原有供應幣場的季節(jié)性波動，便于尋找到更穩(wěn)定的供應源組合。
比價采購提高了交易效率。采購方與供應商的談判不受時間和空間的限制，價格是比價采購的主要考慮因素，企業(yè)通過比價采購獲得低廉的資源，新供應商的加入強化了供應商的競爭，競爭使采購方獲得更大收益。比價采購節(jié)約了采供各方協(xié)商談判時間，提高了采購決策速度，降低采購管理費用，減小存貨水平，縮短采購時間，加快了現(xiàn)金流動。與傳統(tǒng)過程相比，管理費用大幅下降。中國建材在線研究發(fā)現(xiàn)，比價采購通常能節(jié)約5%-20%的采購成本和25%-35%的管理成本。據(jù)中昌工程咨詢公司相關負責人介紹，自使用中國建材在線的比價采購平臺少實施物資采購以來，因其通過在線公開競價替代傳統(tǒng)的談判過程，從而大幅度的降低了采購成本，平均降低費用支出在1500以上。
比價采購增強了采購方對供應商的控制力。采購方由于有些項目采購金額小，采購周期短，在與供應商的談判中常常處于劣勢地位，不得不接受供應商的高價。但隨著網(wǎng)絡的普及和比價采購的出現(xiàn)，采購方可以將有共同采購需求的小采購項目組合采購實現(xiàn)規(guī)模性集中采購。因為比價采購只要采購金額足夠大，產(chǎn)生的利潤足以吸引眾多的供應商投標競爭，就可能以優(yōu)惠的采購價格達成交易合約。
增加了采購的透明度，有效地保證了競爭的公平、公正、公開。由于在互聯(lián)網(wǎng)上實施采購行為，購買貨物的各種標準、競價規(guī)則，以及供應商提供的價格都公開顯示，而且，整個過程受到各方的關注與監(jiān)督，因此，詢私舞弊的機會大大減少。而在傳統(tǒng)采購中，所有的事情都是由人親自處理，主觀性的東西將會影響購買決策的制定，不公平、不公正的事情時有發(fā)生。
比價采購這種交易模式對原有的供應商關系管理帶來了巨大挑戰(zhàn)。比價采購降低了采購方對供應商的依賴，讓更多的供應商參與投標，一方面擴大供應商的選擇范疇，另一方面降低供應商討價還價余地，使采購方處于主導地位。采購方利用比價采購建立新的供應鏈，整合供應商關系。采購方在參與競標的供應商中選擇更具競爭優(yōu)勢的供應商，實現(xiàn)動態(tài)供應商管理，提高其整體水平。
比價采購平臺使企業(yè)采購決策依據(jù)的信息更加豐富，采購過程更加公平，采購信息交流與傳遞更快，采購管理監(jiān)控更加有效，采購工作強度減輕了，工作人員的敏率提高了，采購價格降低了，費用減少了，與供應商的聯(lián)系更加方便了。實踐證明，網(wǎng)上比價采購對傳統(tǒng)采購模式，降低成本，提高工作效率、管理水平和競爭力都有十分顯著的成效。
電子商務采購較傳統(tǒng)采購的優(yōu)越性
（1）降低采購成本，減少采購環(huán)節(jié)，提高采購效率
電子商務面對的是全球市場，可以突破傳統(tǒng)采購模式的局限，貨比多家，在比質量、比價格的基礎上找到滿意的供應商，大幅度地降低采購成本；采購人員利用INTERNET網(wǎng)絡平臺進行供應商選擇、產(chǎn)品詢價、定貨等活動，可以大大降低采購費用。通過網(wǎng)站信息的共享，可以實現(xiàn)無紙化辦公，大大提高采購效率。
（2）探購信息準確、全面，方便領導人決策
利用INTERNET網(wǎng)絡平臺的物資采購模式，都必然有全面的數(shù)據(jù)庫作為支持。企業(yè)領導人可以方便地了解每一種產(chǎn)品的價格、數(shù)量、庫存情況，定單的執(zhí)行情況，資金的使用情況以及供應商情況等各種信息，針對采購過程中出現(xiàn)的問題，快速反應。計算機強大的分析、統(tǒng)計能力也大大降低了采購人員的工作強度，提高了采購效率。
（3）探購過程公開、公平，公正、提高采購的透明度
通過將采購信息和采購流程在網(wǎng)絡公開，避免交易雙方有關人員的私下接觸，基于電子商務的采購平臺，由計算機根據(jù)設定的采購流程自動進行價格、交貨期、服務等信息的確定，完成供應商的選擇工作。整個采購活動都公開于網(wǎng)絡之上，方便群眾的監(jiān)督，避免采購中的黑洞，使采購更透明、更規(guī)范。
（4）可以實現(xiàn)采購業(yè)務程序的標準化
電子商務采購是在對業(yè)務流程進行優(yōu)化的基礎上進行的，在此之前，企業(yè)必然要對傳統(tǒng)的采購流程進行重組，以最大化的發(fā)揮基于電子商務的采購過程中各個環(huán)節(jié)的作用。這樣，按照設定好的標準化軟件流程進行，則可以規(guī)范采購行為，規(guī)范采購環(huán)節(jié)大大減少采購過程的隨意性。
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